CONTROLLARE O DELEGARE?

Un tema ricorrente nelle PMI è l’incertezza su quale sia la forma organizzativa migliore, quella cioè che coniughi la maggior efficienza con il minor costo.
 
Storicamente le PMI manifatturiere e commerciali prediligono strutture molto piatte, con l’imprenditore o i soci operativi a dirigere l’azienda in tutti i suoi reparti ed i collaboratori nel ruolo di esecutori. Questa situazione di accentramento verticistico del controllo e delle decisioni nasce dal fatto che il know-how, ovvero le competenze specifiche dell’azienda, consistono nelle capacità tecniche dell’imprenditore o nella sua rete di contatti commerciali o in entrambi ed il resto della struttura nasce originariamente per consentire all’imprenditore di superare i propri limiti di singolo individuo e sfruttarne al massimo le doti. Questo funziona finché le “cose da fare” non richiedono particolari contributi di novità né di dover affrontare problematiche operative complesse. Infatti non appena si esce dalla routine standard i collaboratori, che non sono stati scelti per poter essere in grado di gestire situazioni difficili in autonomia, ma solo in base al livello di efficienza pratica, si rivolgono “automaticamente” all’imprenditore attendendo da lui le soluzioni ad ogni problema, ovvero ad ogni situazione nuova.
 
In un tale contesto le prospettive di sviluppo dell’impresa sono assai limitate ed al crescere dell’attività la situazione di ingestibilità comincia a manifestarsi, inizialmente con la mancanza di tempo per seguire tutto (e quindi con le giornate dell’imprenditore che si fanno di 12-15-18 ore e più) e successivamente anche con l’insorgere di limiti di conoscenza che lo costringono a rivolgersi sempre più frequentemente a risorse esterne. Si raggiunge così una dimensione critica, diversa da azienda ad azienda, al di là della quale è necessario creare una struttura organizzativa nuova. L’imprenditore deve cioè identificare, per ciascuna delle funzioni che richiedono un’attenzione ed un contributo decisionale costanti, chi fra i suoi collaboratori abbia le potenzialità per poter assumere un ruolo di responsabilità funzionale, ovvero a chi si possa delegare (in tutto o in parte) il coordinamento operativo di una funzione aziendale (la produzione, piuttosto che la logistica o le vendite). Questo passaggio è molto delicato e riproduce, in scala ridotta, le dinamiche che si ritrovano anche nel passaggio generazionale: valutazione delle potenzialità e degli interessi, scelta del successore, formazione mirata a colmarne le lacune esistenti nelle aree di competenza richieste, programmazione del passaggio effettivo, specifica chiara delle deleghe e delle responsabilità connesse, gestione per obiettivi.
 
Tutto ciò è solitamente abbastanza distante dalle modalità empiriche che nelle PMI vengono utilizzate per affrontare il tema del supporto gestionale all’imprenditore: purtroppo molto spesso ci si limita ad individuare una risorsa che viene nominata “capo reparto” o “responsabile” sulla base di quello che ha fatto (nel suo ruolo presente) e non di quello che potrebbe fare (nel suo ruolo futuro). E’ nota da tempo la frequente conseguenza di questo approccio: l’imprenditore si ritrova in ruoli chiave persone che hanno raggiunto il proprio limite di incompetenza, ovvero che erano bravissime nel ruolo esecutivo precedente, ma che non hanno le doti necessarie ad esserlo in un ruolo di coordinamento. Il risultato? E’ il seguente: “Guadagnavo di più quando fatturavo di meno!”
 
Allora il consiglio è: non aspettiamo di ritrovarci in questa situazione, ma pianifichiamo per quanto possibile la nascita di figure intermedie di responsabili per le funzioni per le quali è necessario non appena iniziamo ad intravederne la necessità. Avremo così il tempo di formarle e di adeguare l’organizzazione ad una maggiore complessità senza strappi né spiacevoli sorprese, potendo affidarci a professionisti come gli uomini Cedec, forti di decenni d’esperienza nel costruire i manager di ieri e di domani.

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