CONSULENZA AZIENDALE: DALLA TEORIA ALLA PRATICA

Qual è la parte più difficile della gestione di un’attività economica strutturata, come un’impresa? Molti risponderanno “La gestione delle risorse umane”, altri “L’equilibrio finanziario”, altri ancora “La capacità competitiva, intesa come innovazione e presenza sui mercati” e così via.
 
Il fatto che esistano molte risposte diverse e tutte corrette (nelle singole prospettive) dimostra che non è tanto l’individuazione dei problemi, o meglio delle loro cause a preoccupare l’imprenditore, quanto il che fare, ovvero quale cura adottare e come metterla in atto. Non basta essere consapevole di dover controllare la tesoreria o i rendimenti delle linee di produzione o il fatturato di ogni venditore: l’importante è sapere come farlo (e questo passaggio non è affatto banale).
 
Infatti per sapere ad esempio come sviluppare le vendite della mia azienda devo conoscere a fondo i miei punti di forza e di debolezza, i miei concorrenti, i possibili prodotti/servizi alternativi ai miei e così via. Il fantomatico “mercato”, i “clienti”, l’”offerta” devono prendere corpo ed assumere nomi e cognomi, specifiche, quantità, ecc. per poter tradurre una cura (o una strategia) in una serie di azioni efficaci. Incidere significa entrare dentro nella concreta realtà operativa di tutti i giorni e, come un chirurgo non sarebbe in grado di operare se stesso pur avendo le conoscenze necessarie, analogamente non è l’imprenditore la persona più adatta ad attivare il cambiamento.
 
L’imprenditore è in grado (questo è precisamente il suo ruolo) di prendere la decisione di cambiare per porre rimedio a quello che non va, ma la pianificazione e l’attuazione pratica vanno delegate a chi ha le specifiche competenze e la necessaria esperienza per farlo in tempi ragionevolmente rapidi. Una volta avviati e stabilizzati i processi, sarà poi l’imprenditore a consolidarli e gestirli nel tempo ma la fase iniziale non è compito suo.
 
La ragione di ciò si comprende facilmente riflettendo su un semplice episodio, ricorrente nei colloqui con gli imprenditori: spessissimo il capo d’azienda si lamenta del fatto che i difetti sono sempre gli stessi da anni. Allora perché, pur conoscendoli da tempo, la situazione non cambia? Perché lui stesso, quando vuole gestire in prima persona il cambiamento, fa parte del problema: l’organizzazione, la cultura, il modo di lavorare, il clima aziendali sono infatti frutto della sua leadership e della sua personale interpretazione del ruolo di guida. E’ rarissimo che un individuo, che comunque ha fatto crescere e fa vivere un’azienda, pur arrivando all’autocritica sia poi capace di modificare anche drasticamente alcuni dei propri comportamenti senza un supporto esterno. I comportamenti sono dettati da convinzioni, alcune profonde altre meno, ma tutte comunque radicate nell’individuo e resistenti alle modifiche o addirittura alla cancellazione.
 
Il vero leader non è quello che ha sempre ragione e non sbaglia mai, ma quello che, non appena si rende conto che qualcosa va cambiato, prende i provvedimenti del caso, eventualmente delegando l’attuazione ad altri ma mantenendo sempre la supervisione di ciò che avviene.
 
In conclusione quindi, è bene riflettere sul fatto che in ambito gestionale la teoria è spesso più chiara ed assimilabile della relativa traduzione pratica e che il passaggio dall’astratto al concreto, punto focale per il successo di ogni idea, è spesso gestito più efficacemente da attori esterni di adeguato livello rispetto a quanto lo sarebbe da parte dello stesso capo d’impresa. L’affidarsi a chi possiede il know-how indispensabile per un servizio di Consulenza Aziendale è dunque un titolo di merito dell’imprenditore e dimostra inoltre che le sue capacità di visione riescono ad andare oltre gli orizzonti personali, il che non può che essere un bene per l’intera azienda.

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